創(chuàng)新是小拇指的核心基因之一，12年來(lái)通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新不斷抓住市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇，成就汽車(chē)后市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌地位。

2016年初，小拇指總部成立一支“特種部隊(duì)”，組成“垂直管理”隊(duì)伍，下到各大區(qū)各門(mén)店，標(biāo)志著汽車(chē)后市場(chǎng)行業(yè)全新的連鎖加盟管理模式的誕生。

名詞解釋

首先，什么是“垂直管理”？也就是門(mén)店所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，加盟業(yè)主下放部分經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，由小拇指總部專(zhuān)業(yè)的直管團(tuán)隊(duì)管理，復(fù)制總部直營(yíng)店管理模式，對(duì)門(mén)店業(yè)績(jī)結(jié)果負(fù)責(zé)。

全托管：業(yè)主只是投資者，門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理交由總部全權(quán)托管，重資產(chǎn)模式，目前行業(yè)也有試行者。

垂直管理：半托管，業(yè)主下放部分經(jīng)營(yíng)管理權(quán)、決策權(quán)（如招聘把關(guān)、培訓(xùn)、營(yíng)業(yè)管理、車(chē)間管理等），交由小拇指總部專(zhuān)業(yè)的直管團(tuán)隊(duì)管理。

督導(dǎo)管理：業(yè)主自主經(jīng)營(yíng)、決策，由小拇指總部營(yíng)運(yùn)大區(qū)專(zhuān)業(yè)督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)定期巡查、指導(dǎo)、建議，是目前行業(yè)加盟管理的主要形式。

“垂直管理”團(tuán)隊(duì)成員

小拇指總部“雙升計(jì)劃”先頭兵，他們大部分是來(lái)自第一批參加總部“SA特訓(xùn)營(yíng)”成員，在直營(yíng)門(mén)店從SA成長(zhǎng)為第一批“雙升店長(zhǎng)”，并在直營(yíng)門(mén)店管理中取得不錯(cuò)的成績(jī)，繼而提拔至總部擔(dān)任中層管理，將“直營(yíng)經(jīng)驗(yàn)”復(fù)制到加盟系統(tǒng)，幫助加盟門(mén)店實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提升。

適用門(mén)店

（1） 業(yè)主能力有限；

（2）業(yè)主追求輕松，不想管店；

（3）業(yè)主不方便管理。

管理程序

小拇指總部直管團(tuán)隊(duì)駐店或遠(yuǎn)程管理，首先對(duì)門(mén)店經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行診斷，制定針對(duì)性解決方案，制定年度業(yè)績(jī)提升計(jì)劃及業(yè)績(jī)指標(biāo)。

寧波北侖小拇指于2015年5月參加“雙升計(jì)劃”，由于業(yè)主楊邦輝本人十分繁忙，加上對(duì)“雙升計(jì)劃”的理念理解不夠，“雙升”落實(shí)不到位，業(yè)績(jī)一直徘徊在十幾萬(wàn)。2016年4月，直管團(tuán)隊(duì)經(jīng)理許攀開(kāi)始駐店一個(gè)月，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整：

一、 店面人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。寧波北侖店之前沒(méi)有SA，許經(jīng)理駐店之后在短時(shí)間內(nèi)配備3個(gè)SA，1個(gè)店長(zhǎng)，1個(gè)財(cái)務(wù)，使店面人員結(jié)構(gòu)初步符合“雙升計(jì)劃”門(mén)店要求。

二、 車(chē)間績(jī)效調(diào)整。引入車(chē)間阿米巴管理，每個(gè)人每個(gè)月能拿多少工資量化到心里有數(shù)，每個(gè)人為自己工作，車(chē)間管理效率和技師工作積極性大幅度提高，車(chē)主的體驗(yàn)是“又快又好”。

三、 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。駐店之前，寧波北侖小拇指油漆業(yè)務(wù)和機(jī)修業(yè)務(wù)比例為1:1，通過(guò)客戶關(guān)系管理，加強(qiáng)預(yù)約管理和前置服務(wù)，提升油漆客戶轉(zhuǎn)化率，將油漆業(yè)務(wù)和機(jī)修業(yè)務(wù)比例提升至1：2（6.3萬(wàn):14萬(wàn)），進(jìn)一步挖掘客戶的機(jī)修消費(fèi)潛力。

四、 員工管理調(diào)整。真正將總部“員工管理客戶化”的管理理念植入到門(mén)店。許經(jīng)理說(shuō)了一個(gè)細(xì)節(jié)，在短短的駐店一個(gè)月期間，有次一位員工在上班的路上和其他車(chē)輛擦碰了下，嘴巴處有個(gè)小口子，不是很?chē)?yán)重。他馬上組織老板去員工家里看他，員工很感動(dòng)，用許經(jīng)理的話說(shuō)，是把員工當(dāng)VIP管理，調(diào)動(dòng)了整個(gè)門(mén)店的員工能動(dòng)性及工作氛圍。

五、 遠(yuǎn)程管理。一個(gè)月下來(lái)，寧波北侖小拇指的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)調(diào)整基本完成，許經(jīng)理也完成了駐店任務(wù)。離開(kāi)之后，每天他通過(guò)總部智慧系統(tǒng)數(shù)據(jù)后臺(tái)可以實(shí)時(shí)監(jiān)控店內(nèi)的業(yè)務(wù)情況，進(jìn)行實(shí)時(shí)的遠(yuǎn)程調(diào)整和管理。

一個(gè)月下來(lái)，3個(gè)SA的平均增值（毛利率）為3萬(wàn)元，門(mén)店業(yè)績(jī)也由最初的12.3萬(wàn)增長(zhǎng)到27萬(wàn)，而人工成本也只比直管前略有增加。業(yè)主楊邦輝看到業(yè)績(jī)提升，尤其是感受到車(chē)間效率和人員氛圍的顯著變化，對(duì)“垂直管理”模式也很認(rèn)可。以前他還經(jīng)常去店里，現(xiàn)在基本不去，撒手不管了。

”到最后，只看業(yè)績(jī)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話?！八€說(shuō)，“有錢(qián)賺，少煩神，誰(shuí)不想做?！庇腥さ氖?，業(yè)主的認(rèn)可過(guò)程直接決定了許經(jīng)理的待遇，由最初駐店的“三人一間”住宿標(biāo)準(zhǔn)到最后離店時(shí)的“一人一間”。

山東濰坊小拇指代理商楊宏亮旗下有8家店，其中2家歸他自己管理。2016年4月1日，他將其中一家店交給“垂直管理”團(tuán)隊(duì)管理。4月8號(hào)，他在總部獎(jiǎng)勵(lì)下去臺(tái)灣旅游，一去就一個(gè)星期。直管經(jīng)理劉志剛接手門(mén)店做的第一件事就是人員大換血。

他到門(mén)店認(rèn)識(shí)到的第一個(gè)也是最核心的問(wèn)題就是該店的人員矛盾，前端SA和后端技師協(xié)調(diào)很差。原來(lái)是門(mén)店大工和其中一位SA是夫妻，裙帶關(guān)系直接影響到工作，該技師會(huì)優(yōu)先處理自己老婆接的車(chē)，從而影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，引起連串問(wèn)題。跟總部領(lǐng)導(dǎo)溝通后，劉經(jīng)理痛下決心，撤掉問(wèn)題員工（大工、大工的徒弟、大工的親戚，大工的老婆也就是SA），然后馬上著手與業(yè)主配合招人、業(yè)主負(fù)責(zé)招聘，他負(fù)責(zé)面試、把關(guān)，同時(shí)從總部直營(yíng)店申請(qǐng)技師駐店協(xié)助。

完成人員調(diào)整的大工程之后，繼而把總部直營(yíng)的“雙升計(jì)劃”經(jīng)驗(yàn)灌輸?shù)介T(mén)店，調(diào)整考核方案，增加轉(zhuǎn)化率考核、套餐卡售賣(mài)、增值服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化工時(shí)體系……一個(gè)月下來(lái)，在人員大換血的情況下，門(mén)店業(yè)績(jī)從14.5萬(wàn)上升到27萬(wàn)（含3萬(wàn)配件）。

“一下子換掉那么多人，你不擔(dān)心出問(wèn)題嗎？”

劉經(jīng)理說(shuō)，“擔(dān)心啊，心里也直打鼓，但是直管的業(yè)績(jī)指標(biāo)在那兒，只得硬著頭皮上，這家門(mén)店，必須這么做?！敝岸綄?dǎo)進(jìn)行巡店的時(shí)候，也指出該店的人員矛盾問(wèn)題，但是業(yè)主楊宏亮擔(dān)心招不到人，一直下不了決心更換。這次管理權(quán)交接給直管團(tuán)隊(duì)后，一下子釜底抽薪，徹底解決了問(wèn)題。

（2014年底楊宏亮與大區(qū)經(jīng)理溝通）

業(yè)主楊宏亮說(shuō)，總部直管團(tuán)隊(duì)接管，他是全力以赴做好后備支持工作。2015年6月開(kāi)始“雙升”以來(lái)，這一個(gè)月才真正看到“雙升”的魄力?！斑@次有總部直管團(tuán)隊(duì)在，心里更有底，新招人員直管團(tuán)隊(duì)帶上一個(gè)星期就順了，自己招的人規(guī)范性差、留不住?！?/span>

楊宏亮還說(shuō)，直管后，這家店自己基本不管了，輕松了很多，是真正的從心理上輕松了。最后，他說(shuō)，希望總部直管團(tuán)隊(duì)前期還是多盯盯，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)改進(jìn)，“順趟了，我們輕松，總部也輕松”。

當(dāng)然，作為一種全新的連鎖加盟管理模式嘗試，“垂直管理”還有待市場(chǎng)的進(jìn)一步檢驗(yàn)，靜待后續(xù)跟蹤報(bào)道。